摘要 :這篇文章值得所有互聯網企業家學習。

　大眾點評：

　　憑經驗錯認為二三線城市沒市場，錯失團購良機

公眾意見的建立是非常偶然的 - —它的創始人張濤喜歡美食，并建立了這樣一個網站，在上海找到一家好餐館。長期以來，公眾評論一直由他維持，沒有收入，也沒有促進。

在前七年的發展中，公眾評論推廣非常緩慢，僅駐扎在上海，北京，杭州，南京，廣州，深圳六個城市，但用戶質量和粘度都非常好，擁有堅實的用戶群。它也是基于這一優勢，它輕松PK丟失了當年唯一的競爭對手口碑網，在評估行業中實現了獨一無二。

然而，在2010年，美國集團和處理網絡的出現讓張濤意識到集團購買是一種新的熱情，因此公眾評論也加入了“千千萬萬集團”。然而，此時，張濤的判斷犯了一個錯誤：在三，四線城市，公眾評論用戶群很小，這讓他錯誤地認為團購業務也是一樣的，然后是業務專注于一線城市。

此外，由于公眾評論長期處于非競爭環境中，員工已經適應了不允許工作的5天工作制度。它習慣于即使是小型節日也能收到禮物，習慣于寫在公司小黑板上的親密話語。 ：女孩，別忘了帶鏡子和梳子… …這使得受歡迎的公眾評論在市場競爭中“緩慢”。

截至2011年底，美國代表團，Handle，Wowo集團等團購網絡已進入100多個城市，但公眾評論僅進入不到30個。直到2014年，張濤才意識到其嚴重性。問題是，他聲稱他將打一場全面的攻擊并重新奪回美國集團占領的二線城市，但為時已晚。經過一年的瘋狂省錢，在100個二線和三線城市中，美國集團仍以80％的絕對優勢位居榜首。

不僅如此，因為公眾評論只關注幾個主要城市，這使美國集團很容易重新點擊。截至2014年底，僅上海，北京和蘇州等城市成為最受歡迎的城市。情況非常尷尬。

經驗教訓：1。不能盲目依賴過去的經驗：三線和四線城市的消費者不愿意在互聯網上找到餐館，這意味著他們不想省錢。

2，在今天的互聯網圈子的野蠻增長中，盲目尋求穩定性很可能錯過機會，快速反復試驗，快速迭代是更好的選擇。

　　開心網：

　　只關注產品卻忽略其他，為失敗埋下伏筆

在開心網的早期，偷菜是一團糟，這使得產品經理和工程師團隊非常興奮。因此，他們將所有的熱情投入到新產品的開發中。至于用戶的運作，盈利模式的探索，甚至企業財務的管理，都無人問津。這使得開心錯過了很多機會。

事實上，在2009年初開心網最熱門的階段，各種品牌廣告都在談論營銷。然而，由于缺乏銷售團隊和營銷團隊，開心網未能有效利用這些機會。

此外，在推出微博之前，開心網的創始人程秉玉得到了這個消息。然而，由于開心網匆忙，他并不認為微博是一種威脅。相反，他向新浪高管介紹了SNS的經驗。當他意識到危機并決定開發微博產品時，新浪微博的領先地位已根深蒂固。

隨著食品偷竊和停車場的匆忙撤離，開心網逐漸走下坡路。在這方面，開心的團隊理所當然地認為他們應該遵循之前的模式，并讓明星爆發。因此，他們繼續開發新產品，但很少有用戶能夠記住。

經驗教訓：1。僅擁有強大的產品是完全不夠的。運營和銷售團隊的缺點也會影響產品的后續開發。

2，創業公司，戰略布局疏忽，制定明確的產品計劃。你不能盲目地測試危機，到處挖洞。

人人網：

　　人群定位不清，盲目轉型

Renren.com最初被稱為內聯網。它被定位在大學生之間的實名社交網絡中。后來，當人們不清楚盈利模式時，它被改為人人網。它改變了自己在中國最大的實名社交網絡中的地位。

但問題在于目標人群已發生變化，內容和運營尚未得到跟進。社會上的名人很少進入人人網。每個人仍然與對方的同學聯系在一起。他們分享的內容也是“所有非中國人”，這在工作場所難以吸引白領。而且，由于定位過于寬泛，主要用戶是大學生的網絡，他們不能像以前那樣集中精力為這部分人口提供服務。

步入社會的老用戶無法聯系到每個人的同事，使用他們的學生用戶無法獲得差異化的服務和體驗。這是互聯網用戶的持續損失。即使在人人網模仿開心網推出社交游戲并實現盈利之后，這個根本問題仍未得到解決。從那以后，微博和微信都強勢上漲，每個人都知道結局。

事實上，如果人人網堅持為學生用戶服務并使這個群體深入，可能會避免微博和微信的積極攻擊，從而在社交領域占據一席之地。

教訓：產品一定要注意用戶對場景的使用，缺乏清晰的產品場景只會讓每個人都覺得沒有意義，因此選擇放棄。

　　拉手網：

　　盲目擴張團隊，為管理埋下極大隱患

作為第一批在線購物網站，Handan.com自推出以來就開始瘋狂擴張，并將被列為目標。

其創始人吳波非常清楚，團購業務在很大程度上依賴于銷售人員的推動。為了加快銷售團隊的發展，Handan.com不僅在招聘方面非常廣泛，而且不遺余力。它甚至會通過支付兩到三倍的平均值來挖掘競爭對手的人。

2010年底，吳伯中金從美國代表團挖了30到40人的團隊，任命他的負責人孟巖擔任戰略部主任。但很快，孟巖就在頭頂上。事實證明，手柄網絡的舉動純粹是為了削弱競爭對手，這種方式不僅會引起新員工的不滿，還會使工資低于新員工的老員工。

此外，由于手柄網絡需要大量推動團隊，它招募了很多房地產經紀人和路邊廣告人員。這些人勤勞，像狼一樣，可以執行，但他們一般不接受高等教育，也不談原則。在推動中，這樣的團隊可以非常勝任工作，但在公司內部，他們對河流和湖泊的品味非常濃厚，擅長舉辦一個團體，在內部有很好的發言權，一旦有興趣受損后，他們經常會擠出遲到的加入。專業精英。而且這樣的一組手柄里面有10多個。

除了員工內部的問題，管理問題也非常嚴重。在處理網絡“政治體制”內部，創始人吳波喜歡利用他周圍的人來監督各地區管理者的工作，這使得內部混亂的內在關系變得更加復雜，中間人的信任也更加復雜。核心管理人員也受到影響。影響。在這種情況下，Wowo Group還可以挖掘句柄網和hellip的整個分區團隊; …

2011年10月，在網絡市場失靈之后，投資者給管理層帶來了很大的壓力，因此吳波做了三次大裁員，其中很多都是追隨他多年的老人，賠償不是豐富。 。這極大地影響了員工的斗志。從那以后，處理網絡遭到了破壞。

經驗教訓：堡壘是最容易從里面打破的。它只能通過燒錢來解決內部管理問題。這將給企業帶來巨大的隱患，即使是一千英里的堤壩也會被螞蟻摧毀。

　　凡客：

　　大躍進導致巨額虧損，引發用戶不滿

2010年，僅僅三年的萬科銷售額達到20億元，是2009年的五倍。

這位老人決定追求勝利。 2010年底，大多數管理層從他們自己的領導者那里了解到，萬科將在明年實現大躍進 - 舊年將把2011年的業績目標從40億增加到60億元。公司各部門也根據這一目標做了相應的準備。

但在年度管理會議上，舊年確定的目標是100億，是上一年的五倍。令人驚訝的是，這個數字決定了管理層的批準：“當時，以下情緒令人憤慨，有些人立即同意，并且‘是的，我們將是100億’，‘沒問題，我們當然可以做到100億’ … … “甚至”有些人站起來說，‘我想明年換車，改變寶馬’，大家馬上說，“好！有野心&rsquo。”然后有人說，‘我想改變勞斯萊斯’……”

在接下來的2011年，萬科一路奔波：擴大人力資源，倉儲和供應鏈。每個業務部門都分發了一個龐大的銷售計劃，2010年，一些員工的任務甚至達到了數百倍。大量新員工涌入客戶，當他們進來時，他們負責數千萬合同

快速擴張帶來了嚴重的管理問題。董事級經理可以簽訂1億元人民幣的合同，不應該得到這樣的許可。為了完成生產指標，底層員工只能找到新的制造商，質量控制也急劇下降。消費者開始抱怨客戶的質量不如以前好。

過度擴張使萬科2011年底的庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而100億元的銷售目標僅為38億元。

經驗教訓：在缺乏產品質量和用戶體驗的情況下，盲目擴張將迅速超出用戶對品牌的認知度，這將導致危機。

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文章來源：http://www.gupowang.com/news/313.html

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