摘要：SF黑客“快遞站+社區便利店+離線體驗店“rdquo;三位一體的定位并不像，一年共燃燒超過30億。 SF的負責人王偉也深深地重新思考，“2014年是SF在20多年來最具創新性的創新之年。雖然有許多創新，但在我看來，幾乎有一半是不成功的。 ”的

最近，我和一位前SF執行官談到了SF Feng的內幕，這個O2O案確實是一個很大的教訓。

這位黑客是SF創始人王偉的一次重大實驗。有人計算了一個帳戶并投入了至少100億美元。前段時間，一篇名為《嘿客交了10億學費，換來了四個教訓》的文章粉碎了朋友圈，也在SF內部產生了很大的壓力，但是像老板王偉的風格一樣，SF這次還是沒有回應。

　　順豐內部是如何看待順豐嘿客之敗?

談論失敗還為時過早。在過去，這家商店也被稱為黑客。新開業的SF家族據說是香港風水大師的提議。 SF沒有承認失敗，但確實不清楚。

2，順豐商店擁有約16,000名員工，3000多家商店，投資估計約為30億美元。

3，最大的坑是用物流做O2O。

SF以極大的勇氣接受互聯網，也經歷了互聯網轉型，值得傳統企業參考。

從內部角度來看，SF Store的血液和淚液體驗是什么？

　　嘿客發展三部曲：快遞、電商、便利店

2014年5月18日，順豐速運在全國正式開業; 2015年，黑客更名為SF Home，集成了順豐速運，順豐速運和便利服務。事實上，黑客經歷了三個發展階段：布局快遞，電子商務和社區便利店。

首先是布局表達。黑客通常位于高端住宅區附近。考慮到向住宅樓和辦公樓發送和接收零件的成本太高，用戶將去商店發送貨物，商店將采用2元模式以最大化勞動力成本。它屬于低頻業務，用戶平均每月使用2至3次，而低入門率導致商店被遺棄。與此同時，高端住宅用戶不會提貨，因為他們節省了2元。他們更喜歡上門服務。

第二是探索電子商務。 2011年O2O的概念尚未普及。 2012年，O2O在線和離線組合被廣泛接受。 SF認為必須進行轉型和升級。因此，考慮到電子商務是一種重型模式并且不能被大面積覆蓋，優選在線上探索電子商務模型。

第三是社區便利店。自2014年以來，SF已在3,000家黑客商店推廣O2O。黑客隸屬于業務部門，擁有16,000名員工。它引入了大量零售業高管，在店內安裝各種產品，并采用現場銷售提貨模式。也就是說，用戶可以在將訂單下載到移動終端之后享受送貨上門服務。便利店在社區中的位置使得黑客供應鏈的成本很高，并且商店展品的銷售收入太小。即使增加了主要快遞業務的收入，也不足以支持商店的正常運營。

事實上，展品的銷售與快遞業務發生沖突，最終是黑客“ldquo;快遞站+社區便利店+離線體驗店“rdquo;三位一體的定位并不像，一年共燃燒超過30億。 SF的負責人王偉也深深地重新思考，“2014年是SF在20多年來最具創新性的創新之年。雖然有許多創新，但在我看來，幾乎有一半是不成功的。 ”的

然而，SF高管并不承認黑客的失敗。有人問黑客是一名高管：黑客最常見的失敗是什么？他直截了當地說黑客沒有失敗，如果黑客沒有失敗，為什么要修改策略呢？

但黑客確實陷入了巨大的尷尬境地。

今年5月，SF整合了所有業務相關業務，商務部門，海濤網和其他業務部門順豐速運的業務合并為一個業務集團，新冷鏈的新戰略是主要的戰略。黑客改名為SF家，冷鏈運輸是SF的現有優勢，規定每個SF家族的新鮮產品占40％。前SF高管爆料，3000名黑客商店的命名突出表明SF沒有形成統一的方向。

　　大坑1：用傳統物流的方式做O2O

SF已成立23年，擁有超過40萬名員工。在傳統物流領域，SF絕對是產品殺手。

但是，關于黑客O2O產品。 SF系統跟不上時代發展的步伐。內部管理，報告機制，工作設置和KPI評估仍然使用過去的模型。

順豐的前任高管以新聞報道為例，以管理層為例，商業部門負責人管理著1萬人。這是王偉認可的老SF人。管理模式仍然是自上而下的。管理風格極其嚴謹細致。對各種內部郵件，除了消除不良行為，流程標準化，積極落實責任制。例如，必須要求快遞員在一小時內領取物品，否則將追究責任并且性能會很高。

外界不知道的是，SF建立了一家名為“SF Technology”的獨立互聯網公司，為黑客提供技術支持。令人沮喪的是，黑客項目的推廣需要跨部門的跨公司溝通。有想法的同事希望改善產品體驗，需要經歷復雜的流程，導致項目實施效率極低，與互聯網公司的高效工作方式形成鮮明對比。產品反復推出后，市場已經發生變化。

過去，SF的成功經驗正在成為當前轉型的障礙。例如，SF強調資歷的資歷。從整個SF系統的角度來看，不可能在5年或更短的資格下調動任何資源。培養一個黑客來刷臉是勢在必行的。

　　大坑2：只懂KPI，不懂用戶

前SF的管理人員認為，SF的大部分管理人員，直到普通員工，都不了解O2O游戲玩法，導致無法專注于核心業務，戰略也發生了變化。為了完成KPI，例如展示銷售目標，黑客必須與主要快遞業務相關聯，例如評估本月某個城市的商品銷售情況。黑客通常會尋找順豐速運城市領導人討論捆綁銷售，區域快遞員被迫幫助客戶銷售商品，經常有內部員工購買日用品的情況。

SF系統的原因導致黑客不再以用戶為中心，從面向用戶到面向KPI，許多展覽銷售都在內部做出貢獻。盡管順豐速運以其快節奏的行業而聞名，但黑客O2O體驗非常糟糕，并且已經成為一個明顯的缺點。

Jin錯刀認為，許多傳統的企業轉型將采用最安全的方法來管理過去KPI的互聯網業務。事實上，這不是一個新項目，而是從0到1的第二次冒險。專注于尋找爆炸點至關重要。這些關鍵績效指標很難推動。這取決于創始人的狗的精神。

　　大坑3：人才短板，嚴重缺乏互聯網基因

在過去，SF Logistics的領導者對互聯網知之甚少，他們沒有電子商務的概念，更不用說最新的O2O了。他們根本不了解新媒體營銷，他們也不了解O2O。

事實上，黑客招募了大量的互聯網人才，但加入后并沒有等待很久，因為沒有發展空間。去年3月易迅賣掉京東后，黑客從易訓中挖了一群人。高管們年薪80萬，享受各種高質量的待遇。結果，他們沒有離開很長時間。根本原因是他們沒有做出足夠的決定。是的，必須遵守各種KPI評估。

晉錯刀認為，對于傳統的企業互聯網轉型，團隊是第一，產品是第二。由于缺乏人才，商店的產品極差。更重要的是，在線和離線交通運營嚴重缺乏行動策略。例如，O2O的一個重要方面是找到高頻消耗點。在過去的幾年里，商店沒有找到高頻消費點，或者依靠快遞，快遞頻率很低。

　　嘿客轉型啟示：王衛變革之心旺盛

雖然順豐快遞的轉型之路并不順利，但創始人王偉面對互聯網轉型的勇氣值得學習。

前SF高管表示，王偉不斷在內聯網上發表變化，并要求面對更加困難的變化。

王偉對變化的理解非常深刻。他認為SF做得不夠好，但時代在不斷變化，許多員工都有同感。

大家都知道王偉從未見過媒體。但是，SF將每季度與王偉和員工進行面對面的交流。每一個小時，王偉都不會回避員工的任何尖銳問題，而是在內聯網上開展工作。現場直播，可以看出王偉強迫自己變得更加堅強，以便改造。

從長遠來看，王偉強的改變和決心的勇氣是SF下一次成功的最大動力。在接下來的3年里，SF黑客能否成為O2O的爆炸？

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